Si sente sempre più spesso parlare di Controllo di Gestione e della figura del Controller, ma cos’è esattamente? Quali sono le mansioni di un Controller?

Ho deciso di scrivere questo articolo per tentare di fare un po’ di chiarezza in merito alla questione, visto che è un argomento abbastanza dibattuto in questo periodo e noto molte definizioni diverse riportate sul web e sui social.

Personalmente faccio sempre riferimento a quanto emanato dall’IGC (International Group of Controlling), un’istituzione con sede in Germania che ha studiato a lungo le diverse sfumature del Controllo di Gestione e della figura del Controller. Apprezzo particolarmente la definizione dell’IGC, in quanto la trovo aderente alla pratica lavorativa con cui mi confronto in azienda, ed è per questo che uso questa visione come riferimento ideale. Inoltre in Italia anche Assocontroller ha dato il suo contributo tramite l’emanazione della norma UNI 11618.

Cerco di evitare le tante interpretazioni date dall’esperto del momento, non sono materie in cui ci si improvvisa, ci sono studi, articoli scientifici e libri che trattano queste tematiche.

Un’ulteriore osservazione da fare è che in realtà non esistono definizioni comunemente accettate da tutti o meglio, esistono diverse visioni. Ad esempio se prendete quella dell’IMA (Institute of Management Accounting), noterete che è diversa da quella dell’IGC. IMA ha infatti un’impostazione anglosassone, mentre IGC è più Mitteleuropea. Pochi lo sanno ma la parola Controller è nata in Germania, non negli Stati Uniti o in UK. In Europa la Germania ha da sempre avuto una grande tradizione in materia di Controllo di Gestione, non è un caso che SAP sia nato proprio in questa nazione. Se in Germania chiedete “all’uomo della strada” se sa chi è un Controller vi assicuro che riceverete molte più risposte sensate che in tutto il resto del mondo.

La Definizione

Ma torniamo alle nostre definizioni, il Controllo di Gestione è caratterizzato da tre elementi fondamentali:

• la gestione aziendale orientata al raggiungimento degli obiettivi
• la corresponsabilità del manager e del Controller nell’attività di Controlling
• l’interazione di aspetti “hard” (tecnico-analitici) con altri aspetti legati invece alle soft skills, come ad esempio la comunicazione, indispensabili tanto quanto quelli hard.

Per cui per dirla in modo più semplice il Controllo di Gestione è tutto quell’insieme di attività che riescono a fare in modo che: Pianificazione – Esecuzione – Controllo (le tre attività fondamentali della gestione), possano avvenire con le giuste informazioni e con la dovuta trasparenza. Per trasparenza in questo caso intendiamo il fatto che vi sia garanzia dell’integrità dei dati, che non ci siano manipolazioni e che vengano adottate le giuste metodologie.

Il Controllo di Gestione però, non può prescindere dalla conoscenza del Business, è plasmato ed adattato ad esso ed in questo differisce dalla contabilità, che adatta ben poco dei suoi principi alla specificità aziendale. Lo schema di bilancio civilistico è uguale per tutte le aziende. Il conto economico gestionale, dove andiamo ad evidenziare i margini relativi ai nostri prodotti e alle nostre aree di business, dovrebbe essere invece cucito su misura sulla nostra attività.

Mi piace molto raffigurare il Controllo di Gestione con questo schema esemplificativo, tratto sempre dalla definizione dell’IGC:

Non esiste Controllo di Gestione senza collaborazione tra Manager (o Imprenditore) e Controller, il Controllo di Gestione non può essere fatto da soli, se così avvenisse ne sfrutteremo solamente una parte delle sue potenzialità. Capita che in alcune aziende il Controller venga relegato a topo di ufficio deputato solamente a produrre report senza nessun’altra voce in capitolo. Nulla di più sbagliato. Il vero vantaggio nasce dalla Business Partnership (altro tema di cui negli ultimi tempi si sente tanto parlare, anche se noto da diversi anni), che si concretizza con un Controller che è parte attiva non solo nel monitoraggio della performance, ma anche nel supporto vero e proprio alle decisioni aziendali. Quello a cui dovremmo ambire è una figura che conosce le misure economico-finanziarie dell’impresa ed il business in cui opera l’azienda, che unisce quindi diverse competenze oltre a quelle tipiche tecniche dell’esperto di strumenti e metodi di Controllo di Gestione.

Pertanto, in estrema sintesi, le competenze del Controller possono essere viste in questo modo:

Non si tratta solamente quindi di un tecnico, un contabile, ma per essere un vero Controller, sono necessarie anche le soft skills e la conoscenza approfondita del business in cui opera l’azienda.

Le attività del Controllo di Gestione

Veniamo ora a quali sono le attività ed i processi svolti dal Controllo di Gestione, anche in questo caso è difficile trovare uno standard sempre applicabile, le sfumature possono sono essere diverse a seconda dell’azienda e del contesto in cui operiamo, ma possiamo identificare alcune macro-attività tipiche del Controllo di Gestione, svolte dal Controller o dai Controller nel caso in cui ci trovassimo di fronte ad un’azienda strutturata di grandi dimensioni.

È bene notare subito come possiamo identificare due dimensioni di attività svolte, la prima è quella relativa ai processi del controllo di gestione in senso stretto suddivisi in base alla loro tipologia e la seconda riguardante invece l’applicazione di questi processi alle diverse funzioni aziendali. Parliamo spesso, infatti, di Controllo di Gestione delle Vendite, della Produzione, della Logistica, che in grandi aziende possono anche trovare spazio in funzioni separate tra di loro con Controller che si occupano solo di una porzione del Controllo di Gestione aziendale.

I processi per così dire “core”, fondamentali per un Controllo di Gestione ottimale sono:

• Budgeting e Forecasting (non possiamo esimerci dall’avere almeno un Budget annuale che identifichi i nostri obiettivi)
• Investment Controlling (anche quando si parla di investimenti il Controller dovrebbe essere protagonista, non ci sono solo gli aspetti finanziari, quando si analizza un investimento operativo è fondamentale stimare correttamente i flussi di cassa che genererà)
• Contabilità analitica (è il primo pilastro, senza di essa non possiamo calcolare il costo dei nostri prodotti, le marginalità ed arrivare ad avere un conto economico gestionale)
• Reporting (altra attività fondamentale e spesso sottovalutata, il fine dei Report è quello di supportare le decisioni, per cui un adeguato sistema di Reporting dovrebbe essere efficace ed efficiente, strutturato in modo adeguato ed ambire alla creazione di un linguaggio visuale)
• Business Partnering (ne abbiamo già parlato: fondamentale affinché il Controllo di Gestione possa essere di reale supporto al management o all’imprenditore)

Per concludere è bene precisare come il Controllo di Gestione, i suoi confini e la figura del Controller siano in continua evoluzione: stanno nascendo già molte figure ibride che ruotano attorno alle classiche definizioni, soprattutto in ambito IT, come ad esempio gli specialisti di Business Intelligence. Anche in questo caso però stiamo assistendo a continue ed ulteriori specializzazioni. Per chi volesse approfondire vi rimando ad un altro articolo con video che ho pubblicato qualche tempo fa: Perché i Controller dovrebbero avere fiducia nel futuro?

Credo assisteremo a molte evoluzioni nei prossimi anni e chi si occupa di Controllo di Gestione dovrà essere in grado di cogliere e cavalcare il cambiamento, sia per ragioni occupazionali, ma anche, e soprattutto direi, per questioni di competitività aziendale.

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